在資生堂工作了快10年的王琦(化名)最近遭遇了人事調整，確切地說，她的崗位被調低了，底薪也將被減少。和她有著相同遭遇的資生堂員工還有100多人，其中的一些人選擇了離開。對于一家日本公司，這樣的調整非常罕見。

王琦正在經歷的，是資生堂今年年初開始的組織架構調整。在進入中國34年以后，資生堂開始了大規模的基礎組織調整——這同樣也非常罕見。

大調整的背后，是這家公司的總部已經對其中國區市場的糟糕表現失去了耐心。資生堂的財報顯示，2014年資生堂中國區銷售額為1148億日元(約合60.61億元人民幣)，比2013年增長了2.9%。雖然銷售額依然略有增長，但比起歐萊雅7.7%、愛茉莉太平洋44%及上海家化19.8%的增長率，這個成績實在糟糕。而且，對于化妝品公司來說，中國仍舊被定義為新興市場，比起歐美市場，應該具有更高的增長率。

為了重塑中國市場，資生堂開始了自上而下的組織架構調整，人事更替是其踏出的第一步。2015年1月，資生堂臺灣區域負責人高野茂調任資生堂中國董事總經理;3月，日本總部“中國事業部”的經營及市場營銷職能前移至資生堂(中國)投資有限公司;4月，公司任命了德國人Ralph Ahrbeck為資生堂中國總代表。

高管就位之后，店頭銷售額增長成了他們第一年的工作重點，于是對于銷售人員的調整被提上了日程。

今年8月，王琦被公司通知，她所在品牌的區域執行經理職位被撤銷，新的職位相當于她原來的下屬崗位。

受到此次調整波及的包括大眾化妝品部門旗下的Za、泊美、蒂珂及CS渠道(化妝品專門店)品牌悠萊、怡麗絲爾和蒂斯嵐。高檔化妝品部，包括SHISEIDO、IPSA、肌膚之鑰(Cléde Peau Beauté)等品牌不在此次銷售調整之列。

過去，資生堂的銷售部門按品牌劃分，每個品牌有自己的銷售總監和團隊，每個品牌都有各自的區域和渠道劃分方式。王琦所在的品牌在整個中國市場按地理位置被劃為六個大區，16個營業所，營業所負責人相當于區域執行經理，這些執行經理負責這個區域該品牌的所有渠道。

現在資生堂將銷售部門按照區域、渠道劃分，全國市場被劃分為北區、中南區、東區和西區四個大區，每個大區設置大區總監，統一領導大區內所有品牌、所有渠道、所有生意模式，并管理大區內所有代理商的業務發展。

在每個大區內，依據生意占比、地理分布和發展潛力，又劃分為不同區域。每個地區設置一位地區銷售經理，集中管理區域內所有品牌、渠道、生意模式的運作，并服務所有代理商。

地區內營業團隊將按照兩種生意模式進行劃分：一個是資生堂此前在中國開創的化妝品專營店的生意模式，另一個是專柜模式。接受界面新聞記者采訪時，高野茂表示，這兩種模式將更好地滿足不同渠道的需求從而推動生意發展。

這種劃分撤銷了一批因為品牌渠道合并而出現的重復的崗位，涉及共100多人，他們就被轉崗，或者降職降薪，也有人被裁員。王琦就是其中的被降薪降職者。

這將直接影響終端的銷售額，而今年增加的20%的人員數量將多數集中在終端銷售人員中。畢竟在中國，資生堂旗下的品牌并不是每一個都有足夠的銷量支持全渠道的銷售人員。

王琦能理解“全品牌統一去商場爭取位置會有更多的優勢”，因為有時候在相同的渠道中，資生堂旗下的品牌之間也會出現爭搶優質柜臺的競爭。但她不理解的是，新任命銷售總監到區域銷售負責人，很多都是從外部招聘的，且大多來自歐萊雅這樣的公司，甚至“連新的職位名稱都是參照歐萊雅的”。

高野茂否認了這樣的空降是刻意為之，并表示人員調整不會帶來對銷售人員要求的改變，但像歐萊雅這樣注重柜面銷售、促銷活動，并且市場投放巨大的公司的員工的到來，勢必會帶來一些改變。

這些改變有時候也會帶來一些麻煩。比如，王琦透露，8月底9月初，新上任的營業部經理曾照搬當初在歐萊雅的營銷經驗，為Za推出了一個“加19元送面膜”的活動，卻因大部分店不具備實施條件而早早夭折了，倉促改為打8折活動。

Za品牌跟商場的合作模式多為經銷，商場直接向品牌方買貨，貨品由商場進行管理和銷售，“一品一碼”(即一個條形碼對應一件貨品)。因此，“加19元送面膜”的活動需要商場專設一個碼來收這19元，這在經銷線很難行得通。但歐萊雅以代銷店為主，商場按照一個柜臺一個碼的方式對最后的進賬進行結算，此類促銷無需額外的條碼支持。

實際上，不僅是中國市場，過去的幾年時間中，整個資生堂的運營都陷入了增長乏力的泥潭。這家公司對于營銷缺乏熱情，而龐大的組織架構以及日本公司繁復的層級匯報則讓公司的決策越來越慢，不斷放緩的銷售最終逼著它必須采取變革措施。

2014年，資生堂聘用了60歲的外部經理人魚谷雅彥，這被認為是目前改革中最大的一個冒險，要知道，從1872年以來，該公司的掌舵人一直都是由內部培養，而對于日本企業來說這也是一種傳統。隨后，歐美企業的形式作風被帶入了這家日本公司，越來越多的外部經理人開始加入。在過去的一年時間里，前施華蔻國際營銷副總裁、前雅詩蘭黛旗下Osiao品牌亞太區副總兼亞太區總經理、前科蒂美國總裁兼北美區高級副總紛紛加入這家公司。

當時，魚谷雅彥指出資生堂的主要問題在于“沒有對不斷變化的市場、消費者價值和購買行為作出足夠快速的回應”。隨后，他重組了公司架構，重新規劃了產品從研發到市場出售的流程，調高了公司營銷費用，并賦予各個運營大區更多的權限。同時，他還強調了電商以及旅游零售市場的重要性。

比起歐萊雅超過銷售額10%的營銷投入，資生堂在市場營銷尤其是廣告上的投入確實太少了。據高野茂介紹，之前營銷費用占到整個銷售的8%左右，之后這一比例會大大提高，今年這一數字可能比往年高出30%至50%。

和歐萊雅投入大額廣告費用做營銷及滿足細分需求的打法不同，資生堂一直以高覆蓋率的渠道接近市場和消費者，但隨著越來越多的競爭品牌跟進，加上零售業本身放緩，除了在電商這樣的新渠道上加大投資，資生堂更需要做的是為這些品牌重新找到自己的定位。

在產品開發上，歐萊雅傾向于從消費者出發，針對某一個細分市場推出新的品牌或者產品，而資生堂則更多根據特定的渠道來開發新的品牌。

比如此前針對專賣店渠道的悠萊，這個品牌針對中國的二三線城市，也是資生堂為了搶占中低端產品市場而推出的品牌。

由于缺乏廣告支持，這個品牌更依賴經銷商的柜面銷售推薦，相比產品性能，經銷商更關心這類產品的定價、返點以及銷售物料支持。

現在隨著國產品牌在專營店渠道的投入增加，悠萊類的產品空間正在受到擠占，更殘酷的是，如果給不出好的銷售政策，經銷商可能直接選擇舍棄悠萊的銷售。

過去的消費者研究方式也需要被取代，以新的消費者類別劃分重新整理品牌。高野茂上任之后對于公司在中國的品牌進行了一次梳理，調研了將近5300名中國消費者。不同于以往按年齡、收入、受教育情況等的分類方式，資生堂此次對消費者的“情感需求”進行分類。最后劃分出了12種顧客類別，類似于時髦、高雅、樂于表現、關注產品成分等這樣的描述，并將自己在中國市場銷售的20多種產品進行填空，從而在研發、營銷、到銷售的各個環節更好貼近消費者。

以SHISEIDO舉例，高野茂希望這個品牌的情感賣點落在“源于日本、摩登，有高科技含量”上，以吸引那些追求時尚和產品效果的年輕人。根據這樣的情感需求，SHISEIDO需要對現有定位進行提升，以吸引更年輕的消費者。

填空過程中，高野茂表示他也發現了一些市場空白。例如像美容保健以及彩妝這樣的品類在中國市場發展迅速，資生堂也有這樣的品牌，但沒有引進中國，比如NARS。

對于一家老牌化妝品公司而言，這實在有些太“后知后覺”了。彩妝是中國化妝品市場發展動力的重要來源之一，《2014年中國彩妝市場調研與發展前景預測報告》的數據顯示，彩妝市場近年來達到了近50%的增長率。資生堂的競爭對手們早就瞄準了這塊市場的發展潛力，不僅歐萊雅、雅詩蘭黛、愛茉莉太平洋等傳統化妝品公司在增加市場投入，就連優衣庫、無印良品、Tom Ford這樣的“外行”都要在中國彩妝市場上分一杯羹。

NARS是資生堂于2000年收購的專業彩妝品牌，雖然沒有進入中國內地市場，但已經擁有不錯的口碑，不少中國消費者會通過淘寶、海外代購、赴日旅游等方式去購買這個品牌的產品。但面對這樣的消費需求，高野茂也只是給出了“我們已經在評估將NARS引入中國的可行性，可能就在一至兩年以后”的預期。

資生堂似乎更愿意先在中國市場已有的產品上做文章。高野茂表示，為了適應市場變化和消費者需求的改變，那些原本在中國本土生產，針對中國市場的產品，會縮短研發周期。此前，資生堂中國的新品開發周期基本都在一年以上。現在，隨著上海研發中心的使用，以及更多本土研發人員的加入，除了美白、防曬等特殊類型產品，其他產品的研發時間有望控制在一年以內。

按照魚谷雅彥去年底發布的2020年商業目標，資生堂計劃在2020年前年收入和營業利潤分別突破1萬億日元(約合528億元人民幣)和1000億日元(約合52.8億元人民幣)，其中中國市場的目標是2000億日元(約105.60億元人民幣)，復合平均增長率為9%。對于高野茂，他上任第一年的首要目標就是帶動銷售增長，一切的變革都是以此為目的。

但這些調整措施，是否真的能幫他完成目標，還有待時間觀察。